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Der Zweite Weltkrieg beschäftigte McCormicks Vorstellungskraft. Durch die Vielfalt der von IHC hergestellten Kriegsprodukte kam McCormick zu der Überzeugung, dass sein Unternehmen nicht länger ausschließlich ein Hersteller von Landmaschinen und Lastwagen sein musste. Mit fast 100.000 Arbeitern in siebzehn Werken stieg der Umsatz während des Krieges jedes Jahr um mehr als 100 Millionen Dollar (heute etwa 1,3 Milliarden Dollar). McCormick hatte Geld, um Produktlinien zu erweitern und neue Fabriken zu kaufen, um sie zu bauen.
Die Tractor Division investierte ihren Anteil an Entwicklungsgeldern in eine kompakte Maschine, die für den kleinen Zwei- oder Drei-Pferde-Bauernhof gedacht war. Hier brach das Naming Committee aus der Form. Die Buchstabenserie Farmalls, die 1939 mit dem Modell M begann, erreichte Anfang der 1940er Jahre das Modell Es (mit Sprüngen zu H und A). In verschiedenen Sitzungen bezeichnete jeder diesen neuen Prototyp als Farmall X oder F. Jetzt, im September 1945, nannten der PR-Mann Art Seyfarth, Patentanwalt Paul Pippel, Ingenieur Sperry und die fünf anderen Ausschussmitglieder ihn Cub. Die Verkaufsabteilung von IHC zielte darauf ab, 45 Prozent der gesamten Cub-Produktion im Osten und Südosten zu erzielen.
Die Produktion begann Ende 1947 in Louisville, Kentucky. In den nächsten vier Jahren wurden fast 135.000 Stück ausgeliefert. Die Hälfte der Käufer waren Erstkäufer von Traktoren, die Pferde oder Maultiere auf Farmen ersetzten, auf denen der Cub der einzige Traktor war. 1945 verwendeten 30 Prozent der Vereinigten Staaten, etwa 1,6 Millionen Farmen, immer noch nur Zugtiere. Baumwoll-, Tabak-, Geflügel- und Gemüsebauern bevorzugten die Cubs, ebenso wie Menschen, die nebenberuflich Landwirtschaft betrieben oder große Gärten pflegten. Der größte Anteil waren Farmen von 10 bis 19 Acres.
Am anderen Ende des Größenspektrums entdeckte McCormicks einfühlsamer, aber energischer Freund, McCaffrey, Vizepräsident von IHC, eine Wachstumsbranche im Bauwesen. Um seine Arbeit und seine Ideen zu belohnen, wählte der IHC-Vorstand McCaffrey 1946 zum Präsidenten und Chief Operating Officer.
Konkurrenz schien aussichtslos. Caterpillar verkaufte 1945 Ausrüstung im Wert von 230 Millionen US-Dollar (heute 3 Milliarden US-Dollar), verglichen mit 35 Millionen US-Dollar (heute 460 Millionen US-Dollar) von IHC. Cat hatte einen Nachkriegsvorteil von GI-Maschinenbedienern, die Cats Maschinen lernten und ihren Vorgesetzten in Friedenszeiten sagten, was sie bestellen sollten. Für McCaffrey war Cat ein großes Ziel. Der Angriff von IHC erfolgte durch eine Investition von 30 Millionen US-Dollar (heute 395 Millionen US-Dollar), die den Erwerb einer ehemaligen staatlichen Produktionsstätte in Melrose Park, Illinois, beinhaltete. Im Jahr 1947 stellte das Industrial Power Department von IHC den TD-24 vor. Er wog 36.000 Pfund und entwickelte 148 Zugstangen-PS. Sperry konzipierte es und Baker entwarf den Giganten, der den Käufern 10 PS mehr als Caterpillars D-8 und mehr Raffinesse als Cats Kupplungs-/Bremssystem bietet. Die Verkaufsabteilung, die die Entwicklung beschleunigt hatte, war zufrieden.
McCaffrey hatte Lastwagen in Ohio verkauft, bevor er in die IHC-Zentrale in Chicago wechselte, und dieser Hintergrund bereitete ihn nicht auf landwirtschaftliche Geräte vor. Während seiner gesamten Karriere hatte er wenig Verständnis für die Märkte für landwirtschaftliche Geräte. Aber er hatte ein Gespür fürs Bauen. Wie bei Lastwagen war größer besser und leistungsstärker nützlicher. McCormick war jedoch noch nicht fertig mit der Expansion. Die IHC-Reihe von Sahneseparatoren von 1907 führte zu Kühlern, als die Gesetze der 1930er Jahre verlangten, dass Landwirte frische Milch innerhalb einer Stunde nach dem Melken kühlen mussten. Von Feldlazarett-Blutkühlern aus Kriegszeiten stellte sich McCormick eine vollständige Reihe von Kühlgeräten vor. 1946 kaufte er eine Fabrik in Evansville, Indiana, und innerhalb eines Jahres stellte IHC zweihundert Gefrierschränke pro Tag her und fügte dann Luftbefeuchter und Klimaanlagen hinzu. In den frühen 1950er Jahren war IHC führend im Verkauf von Gefrierschränken, und der Verkauf von Kühlgeräten hat sich von 1950 bis 1953 mehr als verdoppelt.
Alfred P. Sloan, der brillante Vorstandsvorsitzende von General Motors, hatte 1921 in einem Interview seine Mission umrissen, „ein Auto für jeden Geldbeutel und jedes Portemonnaie“ bereitzustellen. Er inspirierte Generationen von Geschäftsleuten. Während der Zeit von Cyrus McCormick Jr. produzierte IHC Traktoren für jeden landwirtschaftlichen Betrieb und jede Funktion. Mitte der 1940er Jahre widmete Fowler McCormick GM mehr Aufmerksamkeit und sah eine für ihn als Präsident des „General Motors“ von Landmaschinen sinnvolle Trennung der Divisionen. McCormick hatte die Abteilungen Farm Tractor, Industrial Equipment (einschließlich tragbarer Stromaggregate, Industrie- und Baumaschinen), Motor Truck und Refrigeration sowie eine Steel Division und Fiber and Twine (die seine Erntemaschinen belieferten) verstärkt. Er gab jedem seine eigenen Versuchs- und Forschungsabteilungen, Verkaufsorganisationen, Personal- und Verwaltungsabteilungen.
Während dies McCormicks Geschäftsbereichsautonomie verschaffte, erwies sich die Duplizierung so vieler Funktionen und Führungskräfte schließlich als außerordentlich kostspielig.
Sloans Interpretation der Dezentralisierung ließ einen zentralen Anführer übrig, um Kurskorrekturen zwischen den verstreuten Divisionen vorzunehmen. Der Vorsitzende McCormick hat nach mehreren Berichten ein anderes System geschaffen. Sloan war ein Direktor, der seinen Vizepräsidenten und Managern alles anvertraute, außer den kritischsten Entscheidungen oder langfristigen Plänen. Für diese war er immer und sofort verfügbar. McCormicks Variante brachte mehr Vertrauen in seine Untergebenen, weil der Vorsitzende oft unerreichbar und weit weg war.
Alle McCormicks reisten. Cyrus Sr. verkaufte Erntemaschinen; Cyrus Jr. gründete Fabriken in Europa. Harold inspiziert Anlagen weltweit. Fowler besuchte als Head of Foreign Sales Europa und Russland. Aber nicht alle seine Reisen waren geschäftlich. Während der Kriegsjahre überarbeitet, fuhr er danach fort, die Vision von IHC zu erweitern. Um Stress zu bewältigen, verbrachte er Monate in der Schweiz bei Dr. Jung, dem Psychologen und Psychiater, der der Liebling seiner Mutter war. McCormick erkrankte Ende 1947 an einer Lungenentzündung, und aus nie erklärten Gründen hielt er dies vor seinen Führungskräften und Direktoren geheim. Selbst nachdem er beinahe gestorben wäre, ließ er nur McCaffrey und ein paar andere wissen, dass er mit seinem Umzug nach Phoenix, Arizona, dem Rat seines Arztes folgte. Es war etwas, das „nicht diskutiert“ wurde. Als immer noch aktiver Vorstandsvorsitzender nahm er Arbeit mit – kistenweise davon. Er kommunizierte mit McCaffrey per Telefon oder Post. Er schaute in eine dedizierte Telefonleitung zu McCaffrey, ein früher Versuch der Telearbeit. Aber McCaffrey hielt die monatliche Gebühr von 1.020 US-Dollar (heute etwa 10.800 US-Dollar) für zu extravagant. Ohne sofortige Mitteilungen von McCormick folgte McCaffrey leichter seinen eigenen Neigungen.
McCormicks längere Abwesenheit verwirrte seine Direktoren. Sie kamen zu dem Schluss, dass ihm IHC egal war. Als Projekte vom Kurs abwichen, warnten ihn nur wenige Menschen oder wussten, dass sie es sollten. McCaffreys Job wuchs ohne McCormick, der sich um zukünftige Planungen und Budgets kümmerte. Probleme erforderten schnelle Entscheidungen. Komplikationen traten bei der Reinigung und Umrüstung der Louisville Works aus der Kriegsproduktion auf. Zusätzliche Arbeits- und Betriebskosten in den Jahren 1946 und 1947 zehrten die Rohstoffbudgets für die Traktorenherstellung auf. Werkzeuge mussten gelagert werden, was die Cub-Produktion und später den Farmall C verzögerte. Die Arbeitskosten blieben, aber es gab keine ausgleichenden Einnahmen aus dem Verkauf von Traktoren. (IHC hatte 1940 39 Prozent des Marktes für landwirtschaftliche Traktoren besessen. Obwohl seine Fabriken voll ausgelastet waren, wuchs der Gesamtmarkt und sein Anteil schrumpfte bis 1949 auf 31 Prozent.) Ein Bericht an die Farm Tractor Division vom 12. Juni 1952, den Schaden klar ausgeschrieben:
Von 1946 bis Ende 1949 hatte Louisville Works einen kumulativen Betriebsverlust von 21.594.000 $ [heute 215 Millionen $]. Bis Ende 1952 belief sich die durchschnittliche Investition in Louisville während des größten Teils dieser Zeit auf etwa 50.000.000 US-Dollar [heute etwa 500 Millionen US-Dollar]. Wie bereits erwähnt, haben wir für diese Investition nicht nur keine Rendite erzielt, sondern . . . sehr hohe Fixkosten, allein die Abschreibung beträgt mehr als 3.000.000 $ pro Jahr [heute etwa 27 Millionen $].
Die Zahlen waren düster; die Realität wurde immer schlimmer. Verzögerungen beim Rüsten der Cub- und Model C-Produktion warf externe Teilelieferanten ab. Auf der Suche nach Einnahmen bieten sie andere Projekte an, die vorhersehbarer gestartet wurden. Als IHC bereit war, die Louisville-Traktoren zu montieren, konnten die Lieferanten oft nicht nachkommen. Die riesige Belegschaft von IHC, unterstützt durch Gewerkschaftsverträge, die die Flexibilität des Unternehmens einschränkten, war nicht immer verfügbar, wenn Teile eintrafen. Wenn sich bestimmte Teile der Montage verlangsamten oder aufhörten, während sie auf Teile warteten, konnten Manager von Louisville Works Gewerkschaftsmitglieder bitten, einen anderen Job zu übernehmen. Der Vertrag räumte den Arbeitnehmern ein Ablehnungsrecht ein. Sie konnten nach Hause gehen. Dann fuhren andere Teile der Versammlung zurück und warteten auf Arbeiter.
Ein weiteres Arbeitsproblem sah sich der Tractor Division gegenüber, die zu diesem Zeitpunkt von Hale geleitet wurde, einem anderen Sales Vice President ohne Fertigungserfahrung, den der IHC-Vorstand zum Divisionsleiter ernannt hatte. Zwischen 1950 und 1954 erlitten die Werke in Farmall und Louisville aufgrund von Kündigungen oder Entlassungen aufgrund von Produktionsverzögerungen oder Umstellungen am Fließband eine hohe, durchschnittliche jährliche Mitarbeiterfluktuationsrate. Von Jahresbeginn zum nächsten wechselten zwei von drei Mitarbeitern.
McCormick machte McCaffrey für die Fehler des Unternehmens verantwortlich, selbst unter Gewerkschaften, gegen die McCormick eine traditionelle Feindseligkeit der McCormick-Familie ausgeübt hatte. Aber andere Fehler lagen bei McCaffrey, einschließlich seines fast unstillbaren Hungers nach Macht. Anfang 1951 versuchte McCormick, besorgt um die Zukunft, seinen ehemaligen Freund rauszuschmeißen. Er hoffte, einen Showdown zu erzwingen:McCaffrey oder McCormick. Aber der Vorstand, besonders die älteren externen Direktoren, ärgerten sich über sein Eindringen. Sie entschieden sich für McCaffrey und verliehen ihm auch den Titel des Chief Executive Officer von McCormick. McCormick wurde in eine inaktive Geschäftsleitungs- und Vorstandsposition gezwungen. Im Juli dieses Jahres beförderte der Vorstand Brooks McCormick. Er war 1950 von der Melrose Park-Fertigung zu Truck Sales in Kansas City, Missouri, und dann zum District Manager für General Sales in Dallas, Texas, gewechselt. Bevor er in die weltweite Zentrale kam, war er gemeinsamer Geschäftsführer der britischen IHC-Operationen in Doncaster .
Als die McCormicks in einer fast erblichen Wiederholung von Stilen durch die Welt reisten, entfernten sie sich auch von der täglichen Unternehmensverantwortung. Es gab, fast von Anfang an, von Cyrus Sr. eine Art noblesse oblige, eine Art Verhalten, das ihren Direktoren die Botschaft vermittelte, dass „wir andere haben, die diese Arbeit mit uns machen. Wir vertrauen ihren Fähigkeiten genauso wie unseren eigenen.“ Bei Cyrus Sr. waren es seine jüngeren Brüder Leander und William, die die Dinge leiteten; bei Cyrus Jr. war es Funk und dann Legge. Für Fowler wäre es McCaffrey. Es war, als ob die McCormicks, obwohl Maschinen und Gebäude nach ihnen benannt wurden, an einem genetischen Familienplan festhielten, der ihnen sagte, dass sie anderen vertrauen sollten, um einige Teile des Geschäfts im besten Interesse der McCormicks zu führen. Sie verhielten sich, als wären sie darauf programmiert, anderen Verantwortung zu übertragen, andere Perspektiven einzubringen, Vielfalt im Management anzustreben und oft anderen die Anerkennung zu überlassen, selbst wenn die McCormicks glaubten, sie könnten es besser machen als die von ihnen handverlesenen. Dieser Führungsstil der „geteilten Verantwortung“ hat das Unternehmen aufgebaut, aber letztendlich sein Ende beschleunigt.
Die höchste Personalfluktuation in HALE’S TRACTOR DIVISION war in Louisville – 72,4 Prozent jährlich. Die dortigen Produktions- und Arbeitsbedingungen veranlassten McCaffrey und die EG 1953 zu erwägen, die gesamte Produktionslinie des neuen Farmall 300 von Farmall Works nach Kentucky zu verlegen, bevor die reguläre Produktion begann, um die Belegschaft zu stabilisieren. Eine Studie ergab, dass ein solcher Umzug IHC jährlich 400.000 USD (heute 3,55 Millionen USD) an Transportkosten für Traktoren einsparen würde, der Umzug selbst jedoch 5 Millionen USD (heute 44 Millionen USD) kosten würde.
McCaffreys Enthusiasmus für Baumaschinen förderte die Erweiterung und Verbesserung der Raupenbaureihe von IHC. Impulse für die Getriebeentwicklung kamen aus der Praxis. „Aus der Branche wurde nachdrücklich nach einem hydraulischen Antrieb für den TD-24 gefragt. Als Reaktion darauf hat die Konstruktionsabteilung in Zusammenarbeit mit der Allison Division von General Motors eine Kombination aus Drehmomentwandler und Lastschaltgetriebe entwickelt, die in den Basis-TD-24 integriert werden kann.“ Ende 1947 begann sich die unzureichende Entwicklungszeit des großen Raupenfahrzeugs abzuzeichnen. Die Zahnräder überhitzten, fielen aus und zerbrachen in einigen Fällen in den Gehäusen. Ein Drehmomentwandler reduzierte den Stoß vom Motor auf den Antriebsstrang. Noch wichtiger ist, dass ein Bediener, wenn er die Ketten blockierte, den Motor am Laufen und die hydraulischen Steuerungen in Betrieb halten konnte. Der erste Drehmomentwandler-Prototyp ging im April 1953 zur Erprobung an die US Navy. Zunehmende finanzielle Einschränkungen führten jedoch dazu, dass die Konstruktionsabteilung weniger Prototypen baute und kürzere Testzeiten als nötig für neue Projekte hatte. Anstatt die Zulassung neuer Produkte zu verlangsamen, ermutigte McCaffrey mehr Baumaschinen zum Leben zu erwecken.
Der Bruttoumsatz der Tractor Division für 1953 erreichte 257,6 Millionen US-Dollar (2,28 Milliarden US-Dollar inflationsbereinigt), aber dieser Wert ging 1954 um 100 Millionen US-Dollar (heute 880 Millionen US-Dollar) auf 156,6 Millionen US-Dollar (heute 1,38 Milliarden US-Dollar) zurück. Die Lieferungen an Händler gingen um fast die Hälfte zurück, von 14.601 im Jahr 1953 auf 7.952 im Jahr 1954, wodurch der Nettogewinn der Division von 18,9 Millionen US-Dollar (heute 166,3 Millionen US-Dollar) auf 5,4 Millionen US-Dollar (47,5 Millionen US-Dollar inflationsbereinigt) stark zurückging. 1954 übertrafen die Lkw-Verkäufe zum ersten Mal die Landmaschinen und übertrafen sie 1956 erneut um die Hälfte. McCormicks Umstrukturierung machte jede Abteilung für sich selbst verantwortlich. Budgetkürzungen resultierten aus Preissenkungen bei Farmall Hs- und Louisville-Traktoren, weil IHC vor der Veröffentlichung der 100er-Serie damit begann, die Lagerbestände zu reduzieren.
Mitte 1954, als die Einführung der neuen Farmalls näher rückte, spürte IHC, dass sich der Cashflow verlangsamte. Das Unternehmen reagierte, indem es Traktoren schnell und zufällig auslieferte. Im August erhielt McCaffrey Briefe von mehreren Niederlassungen, in denen er sich darüber beschwerte, dass „eine beträchtliche Menge Traktoren in Gebiete verschifft worden war, für die sie nicht geeignet waren“. Er erfuhr von General Sales, dass „in dieser Distribution Fehler gemacht wurden, aber . . . Viele der ursprünglich gelieferten Traktoren waren verkauft worden und [sie waren] zuversichtlich, dass die verbleibenden Einheiten rechtzeitig transportiert würden.“ Dreißig Jahre zuvor, als der Bestand an bald veralteten Traktoren anschwoll, hatte Legge die Entschuldigung für Fords Preiskampf, Titans und Moguls um jeden Preis aus dem Verkehr zu ziehen, bevor die McCormick-Deering 10-20 und 15-30 Gear Drives eintrafen . Legge hatte auch eine viel solidere finanzielle Grundlage, um die Verluste zu überstehen.
Am 1. Oktober 1954 erkannte McCaffrey, dass die Umsatzprognosen von IHC von 1 Milliarde US-Dollar (heute 8,8 Milliarden US-Dollar) für das Jahr zu optimistisch waren. Peter V. Moulder, Executive Vice President für Tractor and Implements Divisions (und ehemaliger Truck Sales Manager), fasste die schlechten Nachrichten zusammen:
„Die Ergebnisse waren sehr schlecht, trotz drastischer Sparmaßnahmen, insbesondere bei Louisville Works. . . . Wie Sie wissen, liegt dies daran, dass die geschätzte Produktion für 1955 nur 31 Prozent der Traktorkapazität dieses Werks ausmacht.“ Obwohl Louisville mehr produzieren konnte, gab es leider keine Kunden. 1953 entfielen 42 Prozent der landwirtschaftlichen Traktorverkäufe von IHC auf Farmall A-, C- und Cub-Reihen von 9- bis 24-PS-Traktoren; 30 Prozent gingen an den Super M, den Traktor der 40-PS-Klasse und höher. Die restlichen 28 Prozent wurden zwischen H-Modellen (25 bis 29 PS) und Super-H-Modellen (30 bis 34 PS) aufgeteilt. Der neue Farmall 300, der den Super H ersetzt, würde einen Traktor in die zuvor vakante Leistungsklasse von 35 bis 39 PS bringen.
In einem Verkaufsmemo heißt es, dass dieser Schritt „mehr Pferdestärken für das 200er-Modell in Betracht zieht, das den C ersetzt und wahrscheinlich in der 25- bis 29-Pferdestärken-Kategorie liegen wird. Durch eine weitere Steigerung der PS-Leistung könnte es in die frei gewordene Kategorie von 30 bis 34 PS aufsteigen, wo es einen großen Markt gibt.“ Die Natur war nicht die einzige, die ein Vakuum verabscheute, und so war die Verbreitung von IHC-Modellen ein Selbstläufer.
Dieses System hätte jedes Loch stopfen müssen. Doch die breitere Produktpalette verfehlte das Ziel. Das industrielle Wachstum während und nach dem Zweiten Weltkrieg zog 1,5 Millionen Familien von landwirtschaftlichen Betrieben ab. Viele, die blieben, kauften das Land ihrer Nachbarn und benötigten größere Geräte, um Betriebe zu bearbeiten, die einen halben Abschnitt oder mehr umfassten. Bis 1954 bewirtschafteten etwa 130.000 Bauern oder Viehzüchter 1.000 Acres oder mehr. Besitzer von weniger als 3 Prozent der landwirtschaftlichen Betriebe kauften 9 Prozent der Traktoren in den Vereinigten Staaten.
In Anlehnung an die Autoindustrie führte IHC wie Ford und Deere &Company alle zwei Jahre ein neues, verbessertes Traktormodell ein. Als die Motorentwicklung die Traktorleistung erhöhte, wurden einige PS-Kategorien gefüllt und andere geleert. In mehreren Fällen brachten die Forderungen der Landwirte nach Traktoren die IHC ins Wanken, wie es Mitte 1955 geschah. Bestimmte Gebiete verkauften große Mengen von Diesel-M- und M-TA-Traktoren (Torque-Amplifier), aber IHC beendete die Produktion dieser Traktoren im Oktober 1954. Während Engineering die Vorproduktionsentwicklung des neuen Farmall 350 Diesel (mit einem direkt startenden Continental-Motor) abschloss 1956 einführte, autorisierte McCaffrey die Tractor Division, den Erwerb von extern gebauten Motoren zu prüfen. (R.M. Sheppard, Cummins und Detroit Diesel lieferten schließlich umgerüstete Motoren für größere Modelle der 450er-Serie.)
McCaffreys Modellverbreitung verwischte gelegentlich die Grenzen zwischen McCormick-Deering-Farmall-Ackerschlepperlinien und den internationalen Gebrauchsmustern. Im Laufe der Geschichte der Cub-, Super C- und Super M-Traktoren wurde IHC auf Käufer von Versorgungsunternehmen aufmerksam, die die Vollachstraktoren für landwirtschaftliche Zwecke verwendeten. Dies setzte sich mit 300 Utility-Modellen, den W-4-Ersatz, in einem solchen Ausmaß fort, dass 87 Prozent der Verkäufe im ersten Jahr an landwirtschaftliche Betriebe gingen. R. W. Dibble, General Sales Manager, verglich diese mit Ford-Ferguson-Traktoren der N-Serie, ermutigte diese Anwendung und erstellte Händlerstrategien, um sie weiter zu fördern. Die Tractor Division fügte der International 350-Reihe Dieselmotor- und High-Clearance-Versionen hinzu. Diese Verdopplungen begannen, der Überlappung von Titanen und Mogulen zu ähneln.
Stetig sinkende Einnahmen strapazierten die Budgets. Die Verschuldung stieg durch den Bau und die Ausstattung von Fabriken und den Erwerb externer Ressourcen. Diese, gepaart mit einer vertriebsorientierten Unternehmensstrategie, zwangen das Management, die Entwicklungspläne weiter zu straffen. In den späten 1950er Jahren tauchte dieses Thema regelmäßig in EC-Sitzungen auf. Unter Bezugnahme auf Zylinderkopfprobleme bei Dieselmotoren, die in Traktoren, Mähdreschern, Lastwagen und Stromaggregaten verwendet werden, forderte RM Buzard von National Sales McCaffrey heraus, „die mögliche Beeinträchtigung der Entwicklung neuer Produkte als Folge der Anforderungen an die Zeit des Personals des Unternehmens zu Unterstützung bei der Behebung aktueller Probleme. Solche Praktiken dienen dazu, aktuelle Produktschwierigkeiten auf die Zukunft auszudehnen, und die Realisierung zukünftiger Verkäufe [hängt] von der frühzeitigen Einführung neuer Geräte ab.“
Dies war das Rätsel, vor dem McCaffrey stand:Schwindende Ressourcen zwangen ihn, Abstriche zu machen. Sein Vertriebshintergrund schuf Sympathie für IHC-Mitarbeiter, die Produkte umstellten. Er hatte wenig Verständnis für diejenigen, die es erfunden oder hergestellt haben. Für McCaffrey gab es keinen Grund, die Produktion zu verzögern, wenn ein oder zwei Prototypen funktionierten, insbesondere wenn sie bewährte Technologie enthielten. Um beschleunigte Entwicklungsanfragen zu rechtfertigen, begann der Vertrieb, das Verkaufspotenzial zu übertreiben. Die Fertigung entwarf das Fließband und bestellte Rohmaterialien, um die Verkaufsprognosen zu erfüllen, und „bewertete“ den Traktor (oder Lastwagen, Mähdrescher, Raupen oder Kühlschrank) entsprechend. Der Arbeitskräftebedarf wurde vor der Montage organisiert.
Im Februar 1956 lieferte Mercer Lee von der Finanzabteilung McCaffrey einige ernüchternde Zahlen. „Das derzeitige Produktionsprogramm übersteigt die revidierten Verkaufsschätzungen um 17.000 Lastwagen und übertrifft die aktuellen Einzelhandelsverkaufserfahrungen um 15.000 Traktoren“, sagte er, und „die aktuellen Materialbestände wurden auf 26.000.000 USD über dem Budget geschätzt.“ (Das würde heute ungefähr 226 Millionen Dollar ausmachen.) Aus finanzieller Sicht war IHC fast außer Kontrolle. Schließlich würden Verkaufsberichte in zwei Formen vorliegen:prognostiziert und geschätzt. Ersteres war die erhoffte Zahl; Letzteres war die realistische Erwartung. Irgendwo gab es doch bestimmt eine Spalte mit der Aufschrift „tatsächlich“.
Der Umsatz von IHC ging dort zurück, wo es seine größten Investitionen tätigte. Kühlprodukte erreichten nie die großen städtischen Einzelhandelsgeschäfte wie Sears, Wards und Penney's. Firmenläden waren im Land; Sobald die Bauern Kühl- und Gefrierschränke hatten, war dieser Markt (knapp 2 Prozent der Nation) gesättigt. McCaffrey stand vor der Aufgabe, ein Hersteller von „weißer Ware“ zu werden, der Herde, Spülen, Waschmaschinen und Trockner anbietet – eine weitere enorme Kapitalinvestition. Eine Fusion großer Hersteller zu einem Konglomerat im Besitz von Sears, Roebuck &Co. (ähnlich wie IHC 1902) beanspruchte den größten Teil des Geschäfts, und McCaffrey entließ die angeschlagene Kühlabteilung 1955 für 19 Millionen US-Dollar (das entspricht heute 165 Millionen US-Dollar).
Erfahren Sie mehr über das Wachstum und die Expansion von Farmall in Die Geschichte der Farmall-Traktoren:1930-1935.
