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Moderne Landwirtschaft
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Das Familienunternehmen Christensen Farms steht seit Beginn des Rankings im Jahr 1994 jedes Jahr auf der Pork Powerhouses-Liste der 40 größten US-Schweineproduzenten. Nur ein Dutzend Unternehmen können das Gleiche sagen.
Was macht dieses Sleepy Eye, Minnesota, Noch bewundernswerter ist, dass es nach dem Tod seines Gründers und CEO überlebt und gedeiht. Bob Christensen, im Alter von 51, in 2012.
Glenn Stolt war zum Zeitpunkt von Christensens Tod Finanzvorstand. und der CEO seit. Er informiert uns über die Entwicklung des Unternehmens.
SF: Dies ist das 25-jährige Jubiläum des Schweinefleisch-Powerhouses-Rankings. und Christensen Farms steht jedes Jahr auf der Liste der Top 40-Produzenten.
GS: Ich habe jeden Bericht. Vor einiger Zeit, Ich habe ein Diagramm erstellt, das die Entwicklung unseres Unternehmens betrachtet, sowie die Konsolidierung in der Branche. Es macht Spaß, zurückzublicken. Unsere Flugbahn hat sich stark verändert. 1994, Ihre erste Liste, wir hatten 11, 000 Sauen. [Heute sind es 148, 000 Sauen.]
SF: Viele Unternehmen kämpfen nach dem Tod des Gründers und Visionärs um Erfolg. Wie ist Ihnen das gelungen?
GS: Ich wurde zwei Jahre vor Bobs Tod eingeliefert, von Bob, CFO zu sein. An diesem Punkt, Ich habe 22 Jahre Erfahrung in großen, öffentlich-rechtliche Organisationen. Die meisten dieser Unternehmen waren viel älter und damit reifer als Christensen Farms, oder viele Unternehmen in der Landwirtschaft, geschweige denn Schweinefleischproduktion.
Im gleichen Zeichen, Ich war nicht der Schweinetyp. Nach Bobs Tod die Familie Christensen und die an den Entscheidungen Beteiligten, Ich könnte mir vorstellen, Ich musste mich fragen, ob sie einen Fehler machten und jemandem wie mir in diesem Geschäft ein Risiko eingingen. Es gab viele Personen mit mehr technischer Erfahrung in der Schweinehaltung, die eine direkte Verbindung zu Bob hatten.
Bob war nicht nur der Leiter des Unternehmens, aber ein Vertrauter, ein Visionär, ein Trainer, und ein Mentor für sie. Es gab Fragen über die Entscheidung, einen Schweinebetrieb von einem Nicht-Schweine-Mann leiten zu lassen.
Es funktionierte dank der Familienunterstützung, die bis heute unerschütterlich ist. Egal wer übernommen hat, Die Fähigkeit, diese Unterstützung unseren Mitarbeitern und allen Stakeholdern in unserem Geschäft zu vermitteln, war von entscheidender Bedeutung.
Wir hatten hier ein Führungsteam, das maßgeblich dazu beitrug, dass die Leute verstehen, dass Bob zwar weg war, Wir hatten viele tolle Schweineleute hier, und was wir brauchten, war ein Element des Geschäftssinns, um das Geschäft zu führen.
Wir haben die Unternehmenskultur von einer unternehmerisch geführten Kultur überführt, was für den Aufbau jedes Unternehmens von Grund auf unerlässlich ist, zu einer etablierteren Kultur von einem System, Technologie, und Verwaltungsstandpunkt. Sie brauchen einen breiteren Geschäftssinn, damit ein immer komplexer werdendes Unternehmen weiter aufgebaut, gedeihen und vorankommen kann.
Die Unterstützung, die ich von meinen unmittelbaren Teammitgliedern hatte, die mir geholfen hat, meine Angst, kein Schwein zu sein, zu beruhigen, wird nie vergessen. Es hat mir die Möglichkeit gegeben, der Legende von Bob Christensen zu folgen und das Geschäft voranzutreiben. Wieder, es war der familiären Unterstützung und dem Team von Menschen zu verdanken, das ich um mich herum hatte.
SF: Wie engagiert sich die Familie Christensen heute?
GS: Die Familie ist nicht in das Tagesgeschäft eingebunden. Das überlassen sie ganz mir und dem Team hier. Bobs Witwe, Maria Anna, und sein jüngerer Bruder, Lynn, sitze mit mir und dem treuhänder der familienstiftung im verwaltungsrat. Die Familie spielt eher eine Führungsrolle, obwohl sie an philanthropischen und strategischen Investitionsentscheidungen beteiligt sind.
SF: Christensen Farms war ursprünglicher Anteilseigner des Schweinefleischverarbeitungsunternehmens Triumph Foods, begann vor mehr als 15 Jahren. Triumph hat letztes Jahr ein zweites Verpackungswerk eröffnet. Halten Sie dieses Engagement für gelungen?
GS: Ein Großteil der schweren Arbeit und des mit Triumph Foods verbundenen Risikos geschah, bevor ich in das Unternehmen eintrat. Es war ein großer Erfolg, aber es ist auch eine Herausforderung. Es gibt viele Hersteller, die sich an so etwas wie einem Triumph Foods beteiligen möchten, und wir verstehen warum, aber es ist ein anspruchsvolles Unterfangen.
Es ist eine sehr kostspielige Sache, und es erfordert etwas Darmstärke, um den Plan durchzuziehen. Der Bau der Anlage dauert zwei Jahre, und dann haben Sie zwei Jahre Zeit, um die Produktion vom Start bis zur zweiten Schicht hochzufahren. Diese Herausforderungen bleiben im Werk in Sioux City bestehen.
SF: Welche Rolle haben Sie heute bei Triumph?
GS: Ich bin Vorsitzender des Verwaltungsrats von Triumph und eines von acht Mitgliedern in diesem Gremium. Die Mitglieder repräsentieren die fünf Eigentümer von Triumph Foods. Ich verbringe immer mehr Zeit auf der integrierten Triumph-Plattform, welches beinhaltet, Neben unserer Live-Produktion, unsere Partnerschaftsinvestition in Seaboard Triumph Foods in Sioux City, und das Premium Meats-Geschäft von Daily, das wir gemeinsam mit Seaboard besitzen.
SF: Das Schweinefleischgeschäft hat sich seit der Eröffnung des ersten Triumph-Werks im Jahr 2006 verändert.
GS: Jawohl. Ob im Live-Betrieb, Verarbeitung oder Weiterverarbeitung, Die meisten Leute sagen, dass die Geschichte ein großartiger Vorhersager für die Zukunft ist. Ich würde sagen, das ist nicht der Fall. Eigentlich, Ich warne unsere Teams davor, so zu denken.
Die Welt, in der wir heute leben, im Vergleich zu vor fünf Jahren oder vor 10 Jahren oder ganz bestimmt, als 1994 die erste Geschichte von Pork Powerhouses lief, ist unglaublich anders. Man könnte sagen, es ist ein neues Ballspiel. Ich würde sagen, es ist ein ganz anderer Sport.
SF: Was sind heute die größten Herausforderungen für Ihr Schweinefleischproduktionsgeschäft?
GS: Gesundheit bleibt eine zentrale Herausforderung. Wenn Sie 25 Jahre zurückblicken, zum Beispiel, Eine gute Biosicherheit war das Duschen auf einem Bauernhof. Heute sind es Filter- und Begasungsräume. Es sind alle Arten von Technologien und Verhaltensweisen, um unsere Herden so gesund wie möglich zu halten.
Verhütung, einschließlich Impfstoffe und Biosicherheit stehen heute stärker im Fokus, angesichts der Gespräche über Antibiotika, im Gegensatz zu den behandlungsorientierten Protokollen in der Vergangenheit. Das tut dem Tier gut, und unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten gut.
Eine weitere Herausforderung ist die Arbeit. Wir wagen zu vermuten, dass vor 20 Jahren vielleicht wuchs die Hälfte unserer Arbeit auf einem Bauernhof auf. Heute, es kann weniger als 2% sein. Suche nach Arbeitskräften, Leidenschaft für das zu schaffen, was wir in unserem Unternehmen und unseren Verarbeitungsbetrieben tun, ist eine große Herausforderung. Das wird weitergehen.
Handel ist eine Herausforderung; das können wir nicht ignorieren. Durch unsere Branchenverbände, sowie Bemühungen im Unternehmen, Christensen Farms tut alles, was wir können, um unsere Politiker bei verschiedenen Handelsdiskussionen zu beeinflussen.
Die andere Herausforderung, die da draußen lauert, sind Fleischersatz. Ich mache mir Sorgen, dass wir das nicht ernst genug nehmen. Für viele Jahre, unsere Konkurrenz waren andere Proteine wie Huhn, Aquakultur, Rindfleisch, und Truthahn. Jetzt gibt es Substitutionen auf dem Markt. Wir können es in unserem freien Enterprise-System nicht aufhalten, aber wir können das risiko mindern. Lassen Sie uns gemeinsam dafür sorgen, dass die Verbraucher die Unterschiede zwischen diesen Produkten und unseren Produkten aus ernährungsphysiologischer Sicht verstehen. eine Erschwinglichkeitsperspektive, und eine Perspektive der menschlichen Gesundheit.
SF: Was ist Ihr Plan, um der Bedrohung durch die Afrikanische Schweinepest (ASP) zu begegnen?
GS: Das ist der schwarze Schwan in unserer Branche. Ich bin unglaublich stolz auf unser Team in seinem Engagement in der gesamten Branche, mit anderen Herstellern und staatlichen Gesundheitsbehörden zu diesem Thema. Sie nehmen an Übungen und Übungen im ganzen Land teil. Wir sind stark an Diskussionen über Biosicherheit in der Branche beteiligt.
Wir suchen weiterhin nach Schwachstellen, die es in unserem Unternehmen zu stärken gilt. Während jeder die Biosicherheit für sein individuelles System etwas anders sieht, Wir tauschen uns mit anderen Produzenten aus, um unsere US-Herde zu schützen.
Ein sehr großes Problem und Risiko für die gesamte Branche ist der Umgang mit der Massenentvölkerung, wenn ASP in die USA kommt. Wir tun, was wir können, um eine Früherkennung zu erreichen, damit wir sie ausrotten können, wenn sie hierher kommt.
SF: In den letzten 25 Jahren hat Christensen Farms ist von 11 000 Sauen zu 148, 000. Planen Sie mehr Wachstum?
GS: Wir sind nicht daran interessiert, größer zu werden, um größer zu sein. Nachdem Bob gestorben war, Wir verbrachten einen Großteil des Jahres 2013 damit, unsere strategische Ausrichtung zu entwickeln, Vision 2020 genannt. Wo wollten wir 2020 sein? Wir hatten vier Säulen für diesen strategischen Plan.
Die erste Säule stärkte das Fundament des Live-Produktionsgeschäfts. Wir verbesserten das Geschäft, aber nicht so gut wie wir sein könnten. Es gab eine ganze Reihe von Initiativen, um in der Live-Produktion besser zu werden.
Während wir heute hier sitzen, während des letzten Jahrzehnts, durch Verbesserung von Durchsatz und Effizienz, Wir haben unsere Kosten für den Live-Betrieb um mehr als 16 US-Dollar pro Kopf verbessert. Das ist gut aus der Sicht der fiskalischen Verantwortung, und es ist von entscheidender Bedeutung für unseren fortwährenden Wunsch, nachhaltiger zu sein.
Die zweite Säule sollte strategisch wachsen, nicht wachsen, um größer zu werden. Wenn wir wachsen würden, es musste einen gewissen strategischen Wert haben, B. die Stärkung unserer Bio-Sicherheitskennzahlen oder der geografischen Präsenz in Bezug auf die Futtermahlung. Unsere Akquisition von Exetare im Jahr 2014 war dafür ein gutes Beispiel.
Die dritte Säule war die weitere Integration. Wir waren zu diesem Zeitpunkt zu etwa 40% als Unternehmen integriert, 40 % unserer Schweine gingen zu Triumph Foods, an denen wir eine Beteiligung hatten. Wir fühlten, basierend auf unserer Analyse, dass eine stärkere Integration unseren strategischen Zielen und unserer Ausrichtung entsprechen würde. Wenn wir unser System heute betrachten, Zusammenarbeit mit allen unseren Partnern bei Triumph sowie Seaboard, Sobald wir das Werk in Sioux City in eine zweite Schicht bringen, wir werden dieses ziel erreicht haben.
Die vierte Säule, in den meisten privat geführten Unternehmen üblich, war auf der Suche nach Diversifikationsspielen, um die Stabilität und Finanzkraft der Stiftung weiter zu verbessern. Bis Ende dieses Jahres, und das sage ich mit großer Wertschätzung und Stolz auf unser Team, wir setzen dem Plan Vision 2020 einen Abschlussstempel, basierend auf dem, was wir erreicht haben.
Die Ergebnisse dieses strategischen Plans haben es uns ermöglicht, in unsere Betriebe zu investieren. Etwa zwei Drittel der Verbesserungen, die wir seit 2013 erzielt haben, wurden reinvestiert, um die Biosicherheit zu verbessern. alte Geräte in Betrieben ersetzen, die noch Leben hatten, und ersetzen Bauernhöfe, die 30 bis 35 Jahre alt waren und einfach kein Leben mehr hatten.
Zusätzlich, Wir haben in eine ganze Reihe von Technologien und Innovationen investiert, die breiter sind als vielleicht noch vor vielen Jahren, die sich mehr auf die Gesundheit oder Ernährung von Schweinen konzentrierten. Heute, Wir betrachten Innovation mit einem viel breiteren Blickwinkel für unser Geschäft. Unser Wachstum konzentriert sich auf Durchsatz, Effizienz, und bessere Möglichkeiten für das Gesundheitsmanagement zu schaffen.
Heute, Wir gehen davon aus, dass wir ungefähr die gleiche Anzahl von Tieren produzieren wie vor Jahren mit einer viel größeren Sauenbasis, Dies ist ein Beweis für das, was wir in der Branche erreichen konnten, und unser aufrichtiger Wunsch, als Tierproduktionsunternehmen nachhaltiger zu sein.
SF: Was hat sich bei der Auftragsfertigung geändert?
GS: Es entwickelt sich immer weiter. Wir konzentrieren uns nach wie vor auf die Auftragsfertigung und sehen dies als wichtigen Teil unseres Geschäfts, aber die Arbeit hat sich geändert. Historisch, ein Lohnproduzent hat ein Gebäude gebaut und sich um Ihre Schweine gekümmert. Heute, Dieses Modell hat viele Variationen und wir müssen weiterhin flexibel und wendig sein. Die Suche nach neuen Vertragsproduzenten wird durch die Wirtschaft, und die Baukosten sind heute höher als in der Vergangenheit.
Wir haben eine Initiative, die darauf abzielt, unseren langjährigen Produzenten zu helfen, jüngere Leute wieder ins Geschäft zu bringen, insbesondere der zweiten oder dritten Generation. Wir waren ziemlich erfolgreich.
Eine Partnerschaft mit uns bedeutet Stabilität. Wir haben gelernt, das Geschäft mit einem gewissen Maß an Konservativität zu führen, angesichts der Konjunkturzyklen und der Marktvolatilität, damit sich die Menschen langfristig auf uns und unsere Leistungsfähigkeit verlassen können.
SF: Was ist Ihrer Meinung nach noch wichtig, um es mit den Produzenten zu teilen?
GS: Ich bin erstaunt über die Komplexität der Landwirtschaft, vor allem die Schweinefleischindustrie. Während die Landwirtschaft noch weitgehend in Familienbesitz ist, die Familienunternehmen sind heute viel größer als früher. Das erfordert, dass die Leute ihr Geschäft in Bezug auf die Kapitalerträge anders betrachten, im Gegensatz dazu, die Gewinn- und Verlustrechnung in Bezug darauf zu betrachten, was Sie machen und was nicht. In diesen Unternehmen steckt viel Kapital und Arbeitsintensität.
Wir haben in der Landwirtschaft eine unglaubliche Chance, weltweit wettbewerbsfähig zu sein, Trotz handels- und geopolitischer Probleme. Die Chancen sind riesig. Ich applaudiere unserem Team und allen in der Landwirtschaft für ihre Widerstandsfähigkeit und ihre Ausdauer gegenüber den anhaltenden Risiken, denen Menschen ausgesetzt sind. ob es sich um eine fremde Tierseuche handelt, Handelsfragen, oder Marketingentscheidungen.
Was den Handel angeht, die Landwirtschaft versucht, die Verwaltung bestmöglich zu unterstützen, aber wir verlieren möglicherweise eine unglaubliche Gelegenheit mit China. Da Proteine auf der ganzen Welt zirkulieren, Wir spielen zweifellos in diesem Spiel, aber wir spielen keine herausragende Rolle, wie wir es könnten, wenn die Handelsprobleme derzeit nicht auf dem Tisch wären.
Langfristig, Blick über die Handelsfragen und die Herausforderungen, denen wir uns täglich gegenübersehen, Die Landwirtschaft ist nach wie vor ein unglaubliches Geschäft, das wir begrüßen und schätzen sollten. Wir müssen alles tun, um neue Talente für unser Geschäft zu gewinnen, weil die Möglichkeiten so groß sind.
SF: Was denkst du, wird Bobs bleibendes Vermächtnis in der Schweineindustrie sein?
GS: Mit der Zeit kommen neue Leute ins Geschäft, sein Vermächtnis wird zweifellos schwinden. Jedoch, Wir werden alles tun, um sicherzustellen, dass die Leute wissen, wer Bob Christensen war. Wir haben uns entschieden, bei der Renovierung des Schweinestalls auf der Minnesota State Fair eine große Rolle zu spielen. und es heißt jetzt Robert A. Christensen Pavilion.
Wir werden weiterhin die Vergangenheit von dem ehren, was er früh bis zu seinem Tod gebracht hat, Aber wir konzentrieren uns ständig darauf, diese Vergangenheit zu übernehmen und in die Zukunft zu bauen. Wie ich sagte, es ist ein ganz anderer Sport, den wir heute ausüben als noch vor sieben Jahren, als Bob noch bei uns war.
www.christensenfarms.com
